M&A후 성공적 통합위한 가이드라인

[동아일보] M&A후 성공적 통합위한 가이드라인 체계화된 평가도구 이용 ‘옥석’ 가려 역할분담-고용보장 확실하게 기존 업무처리 방식 존중하되 파벌조성-팀워크 저해 용납해선 안돼 통합기업의 장점-비전 지속전달, 새 조직 구성원들 만족도 높여야 《세계 경제가 하강기에 들어갔지만 인수합병(M&A)에 대한 기업들의 관심은 식지 않고 있다. 오히려 불황이 좋은 기업을 싸게 살 수 있는 계기가 될 것으로 생각하는 경향도 강하다. 하지만 M&A 계약이 성사된 후 기업 통합 과정에서 골치를 앓는 회사가 의외로 많다는 것은 잘 알려지지 않았다. 전문가들에 따르면 기업 통합의 실패는 M&A의 완성을 좌초시키는 4가지 주요 요인 중 하나다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 23호(12월 15일자)는 M&A 이후 새 기업의 경영진이 기업 통합을 성공적으로 추진하는 데 필요한 가이드라인을 소개했다. 이 가이드라인은 미국 매사추세츠공대(MIT) 슬론 경영대학원이 발행하는 세계적인 경영저널 ‘슬론 매니지먼트 리뷰’ 2008년 가을호에 실린 것이다. 가이드라인의 저자인 스티븐 마일스(컨설팅 회사 하이드릭 앤드 스트러글스 인터내셔널의 파트너)와 네이선 베닛(조지아공대 경영학과 교수) 씨는 2년간의 연구 결과를 토대로 다음의 원칙들을 정리했다.》 ○ 역할의 모호함을 줄여라 피인수 기업의 구성원들이 회사를 떠나는 가장 중요한 이유는 자신의 위치와 역할이 불확실하다는 데 있다. 새로운 통합 회사에서 자기 역할에 불안함을 느끼는 직원은 다른 기회를 고려하기 시작한다. 구조조정 관련 루머가 불안감을 증폭시키면 문제는 더 심각해진다. M&A는 기술과 제품, 자산뿐만 아니라 인력과 그들의 능력까지를 포괄하는 것이다. 하지만 지적자산이나 건물과 달리 인력은 언제든 기업을 떠나갈 수 있다. 이들 가운데 다수는 기업 운영에 필수적인 지식을 갖고 있다. 따라서 통합 기업은 고용 및 직무와 관련한 모호함을 무엇보다 먼저 없애야 한다. 이렇게 해야 회사 내의 인재들은 한눈을 팔지 않고 다시 일손을 잡는다. M&A 경험이 많은 기업들은 체계화된 ‘평가 도구’를 이용해 핵심 인력을 가려내고 이들에게 고용을 보장한다. HP는 고위 인력들에 대한 객관적인 외부 평가를 실시한 뒤 위험요소를 분석하고, 이를 해결하기 위한 로드맵을 개발해 시행한다. ○ 기존의 업무 방식을 존중하라 많은 기업이 자기들만의 독특한 업무 처리 방식을 가지고 있다. 직원들은 이런 ‘편안한’ 방식을 바꾸기 싫어한다. 특히 M&A 등 불확실성이 심한 시기에는 이런 경향이 높아진다. 물론 통합기업은 기존의 ‘나쁜 습관’은 철저히 제거해야 한다. 그렇지만 새 기업의 미래에 도움이 되는 기존 업무 처리 방식에는 손을 대지 않는 것이 좋다. 이를 위해 통합 기업의 경영진은 기존의 ‘습관’들이 성과에 어떤 영향을 미치며 새롭게 구성된 기업에서 어떤 역할을 하게 될 것인지를 알아봐야 한다. 어도비는 매크로미디어를 인수한 후 반드시 유지해야 할 매크로미디어의 기술과 문화, 가치 등의 요소를 양사의 경영진이 함께 확인하게 했다. 그 결과 매크로미디어의 소프트웨어 개발 방식과 사무 공간 디자인 등이 유지됐고, 양사의 통합은 순탄하게 진행됐다. ○ ‘나쁜 행동’을 참지 말라 연구에 따르면 통합 조직에 해가 되는 경영진의 행동에는 파벌 만들기, 정보의 불균형, 의사결정의 고의적 방해 등 세 가지 유형이 있다. 파벌 문제는 보통 M&A 이후 새로운 환경의 불확실성에 대한 반응으로 나타난다. 불확실성은 직원들이 신뢰하는 윗사람들과 가까워지게 하고 이를 통해 파벌이 나타난다. 파벌이 위험한 이유는 특정 그룹의 경영진을 공식？비공식적 의사소통에서 소외시켜 최고경영진 내부의 심각한 정보 불균형을 초래하기 때문이다. 이것은 결과적으로 경영진 전체의 업무 효율성도 떨어뜨린다. 이런 문제를 극복하기 위해서는 최고경영자(CEO)를 비롯한 최고위층이 강력한 리더십을 발휘해 갈등의 소지를 없애야 한다. 가장 확실한 방법은 팀워크를 해치는 행동을 용납하지 않는 것이다. 최고위층은 이를 위해 정치적이거나 이기적인 행동을 하는 사람에게 경고를 하거나, 그를 의사결정 라인에서 배제해야 한다. ○ 목적을 가지고 인내하라 M&A 직후에 경영진이 새로운 기업을 제대로 운영할 수 있다고 생각하는 것은 비현실적이다. 이들은 새로운 멤버나 새 역할을 맡게 된 구성원을 다뤄야 하며 조직원들에게 새로운 보고 체계, 인력 관리 시스템, 비용 보고 절차 등을 교육해야 할 수도 있다. 경영진은 시스템과 업무 절차가 적절하게 통합될 때까지 2개의 조직을 별도로 운영해야 한다. 이때 필요한 것은 성급함을 버리는 동시에 ‘목적’을 가지고 인내하는 것이다. 여기서 중요한 것은 경영진이 새로운 기업의 미션 및 비전의 구체화에 대해 협력하고, 전 조직에 통일된 메시지를 정확하게 전달하는 것이다. 회사의 전체 구성원이 목표에 대해 명확히 이해하고 있어야 경영진이 자신감을 갖고 회사의 발전을 가속화할 수 있기 때문이다. ○ ‘축복’을 알려라 M&A 거래와 관련된 모든 사람은 어려운 상황에 있다. 불확실성과 불안이 넘쳐나고 성과에 대한 부담도 늘어난다. 이때 경영진은 M&A의 긍정적인 면을 반복적으로 전 조직에 전달하고 강조해야 한다. M&A 거래를 추구할 명백한 이유가 있었음을 알리란 뜻이다. 이런 활동이 제대로 이뤄질 경우 새 조직의 구성원, 특히 피인수 기업 직원들의 만족도가 높아진다. 작은 기업 출신의 직원들은 업무의 범위가 넓어지거나, 자금 등 가용 자원이 늘어나는 것에 큰 만족을 표시한다. 3M의 한 공장 엔지니어는 연구진과의 인터뷰에서 “이전에는 한 푼이 아쉬운 상황이었지만 지금 회사는 자본이 풍부하다”며 “넉넉한 조건 아래에서 충분한 설비 교체가 가능하게 됐다”는 말로 만족을 표시했다. 이것들은 M&A 이후 개선된 상황의 일부 사례에 불과하다. 최고경영진은 기업 통합의 혼란 속에서 이런 장점을 살리기 위해 최선을 다해야 한다. 문권모 기자 mikemoon@donga.com ▼HP 인수합병 교본 (playbook)의 내용▼ 아래의 단계들은 HP가 인수합병(M&A) 이후 기업 통합작업을 진행할 때 사용하는 원칙이다. ○1 인력자산에 대한 실사작업을 시행하라. 경영진에 대한 구조화된 외부(예를 들면 독립기관으로부터의) 평가를 구하라. 평가의 범위는 기업 규모에 따라 최고경영자 수준에서 조직도상 1, 2개 또는 3개의 하위 수준을 포함할 수 있다. ○2 문서로 작성된 것이 아닌, 기업의 비물질적 구성 요소들을 객관적으로 평가하고 확인할 수 있는 방법을 개발하라. 이는 개별 기업의 문화, 역사, 불문율, 비공식적 의사소통의 경로 등을 포함한다. ○3 최고경영진의 구성원이 조직통합계획(on-boarding plan)에 참여하게 하라. ○4 종업원의 의견을 수렴하는 시스템을 개발하고 시행하라.